鏖战黄光裕牵手马云,张近东的苏宁要去向

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年4月某日，凌晨，北京二环，当时已年过不惑的张近东仿佛对初春深夜的寒冷浑然不觉，“我就在这里一走走一两个小时，不停背诵着过会时可能被问到的问题。”

十几年已经过去，那个无法入睡的夜晚依然像发生在昨天，在张近东记忆中，那是个“比高考还紧张”的夜晚：“要是过不了会，企业就会面临灭顶之灾。高考是一个人的事，但如果我没有搞好，就是整个企业的事情。”

上市，是张近东和苏宁面临的第一个巨大挑战，而这样的挑战将贯穿他们未来十年甚至更长时间。

和他最重要的竞争对手黄光裕、马云、刘强东相比，张近东一向低调，但在中国零售行业高速发展的二十年中，他和他麾下的苏宁始终在求新变换节奏：砍掉批发业务转向电器连锁零售、从专注线下业务走向线上线下结合、牵手阿里巴巴进入集团军时代、布局智慧零售……“我们就是要敢于挑战，沃尔玛太重，亚马逊太轻，我们不大不小不伦不类，但又面临一个最具有开放创新的市场，沃尔玛根本不敢去面对这些东西。”张近东曾如此对《深网》表示。

尽管如此，外界依然对这家拥有25万员工、年销售额超过亿的超级零售巨头充满质疑。自从年苏宁出现上市以来的首次扣非净利润亏损之后，苏宁主营业务盈利能力就处在挣扎中，财报显示其盈利主要来自门店资产转让、出售子公司甚至是出售阿里巴巴股票。在电商领域，虽然苏宁还处于高速增长期，并已将几个老对手国美、当当、亚马逊中国等远远甩在身后，但与中国电商两极阿里巴巴、京东相比，苏宁仍有明显差距。

比上不足比下有余，张近东自然希望能够找到推动苏宁进入下一个时代的发动机，不过一个重要的因素依然与资金有关：重金投入的苏宁小店仍处于亏损之中，甚至短期内看不到回报的影子；砸下真金白银购买的版权+球队让苏宁在体育圈拥有一席之地，可变现困难让苏宁体育持续巨额亏损。

更重要的是，与已经拥有张勇的马云、拥有徐雷的刘强东相比，张近东身边还缺乏一个得力“二把手”。李斌、侯恩龙、金明等人先后被外界认为拥有“话语权”的高层，这个位置最新的名字则是苏宁老资格孙为民。据《深网》了解，在相当长的一段时间内，这位与张近东同龄的前南京理工大学教师都处于苏宁的权力顶层。

但年龄限制了孙为民的进一步发展，在一次私下的交流中，张近东曾直言，“孙总（孙为民）比我还老呢，好多人说你们苏宁没人了，又是张近东又是孙为民，现在都是70后的总裁，以后就是80后的总裁。”来自苏宁内部的消息也显示，在最近苏宁几次内部会议上，孙为民都不再扮演“二把手”角色。

少帅或许是一个不错的选择，在今年苏宁的控股集团年终大赏中，张近东亲手将苏宁最高奖项“董事长特别奖”颁给了儿子张康阳。张康阳从小学习成绩优异，高中时在美国曾经获得诸多理工科奖项，最终他选择宾夕法尼亚大学沃顿商学院，并获经济学学位。毕业以后张康阳选择进入投资行业，曾经在摩根士丹利资本市场工作，主要负责香港、美国市场企业的手法上市、投资并购和融资等工作。

去年拿到“董事长特别奖”后，张康阳的反应是：“董事长和包括一直看着我长大的所有同事们，领导们，也会特别欣慰。”但在目前，主要精力还在意大利的张康阳还无法成为张近东在国内的依靠。

对于张近东而言，年4月那个寒冷夜晚最终有了一个不错结尾，该年7月21日苏宁电器在深交所上市，上市当日以32.7元收盘，上涨%，后持续10个多月成为沪深两市第一高价股。不过这还远不是整个故事的结局，随着人口结构的自然变化，消费者正在进行更新换代，消费观点也在进行迭代升级；另外，新兴的技术改变了原有的销售方式和购物方式，自然也改变了零售渠道。

虽然为人低调，但张近东内心甘于冒险，苏宁也并未停止自己转型升级的脚步，年仍然继作连连，跨入万店时代后，苏宁易购成立五大商品集团，随后苏宁集团收购万达百货，宣布将利用大数据、人工智能等技术手段对百货行业进行整体数字化改造。

明年是苏宁成立30周年，面对零售业的不停变革，张近东曾对《深网》强调：“当年估值从亿到亿，苏宁承受了巨大的压力。但我认为苏宁首先战略是对的，战略模式也是对的，苏宁有资源有资本有实力，有的时候也是剩者为王。”

这些持续变动能让苏宁找到那个终极答案吗？

高维打低维：民营资本抬头

年，张近东从南京师范大学中文系毕业，进入南京鼓楼区一家区属企业。他在工作之余承揽了一些空调安装工程，并获得了10万元创业资本。年，27岁的张近东在南京宁海路一间不足平方米的小门面里创立了当时国内最早的电器专营店：苏宁家电有限公司。

这是一个充满梦想的时代，同为零售行业重要人物的物美创始人张文中曾用两个成语来形容创业时的心情：义无反顾、无所顾忌。“苏宁真正快速发展是从年南巡讲话之后。”在回忆苏宁发展史时张近东也经常如此描述，那个年代一台空调的价格大概在四五千左右，这完全不是普通家庭能够承受的价格，更何况由于需要凭票供应，售卖空调渠道主要是国营商场。

年，国内由计划经济转为市场经济制度，不再抑制物料生产和销售，希望通过投资和扩大内需来拉动经济增长。年，国内开始部分放开价格（价格双轨制），经过年-年艰难的价格闯关，实现了从计划经济到市场经济体制的转换。回头来看，苏宁正是家电零售业在计划经济格局下，最早进行市场经济尝试的典型代表。

但竞争对手不会因为你的选择正确而自动消失，对于当时的“小舢板”苏宁来说，南京的国营商场看起来就像无法战胜的航空母舰：南京最早的老字号——中央商场诞生于年，另一家老字号南京市百货公司新街口商店（简称新百）则是南京第一家上市公司，还跻身当时中国十大百货公司行列。

不过张近东找到了解决办法。

和冰箱等家电产品类似，空调是典型季节性商品。淡季时，空调厂商往往选择让部分工人放假回家，生产力也可能不足旺季时一半，造成了巨大浪费；旺季时，工厂即使开足马力也无法满足消费者需求。这样的反差下，张近东推动苏宁进行“淡季订货、反季节打款”的新模式，在淡季时苏宁投入资金让厂家有能力进行备货式生产，增加库存转移到销售旺季时释放。

今天这种模式看起来已经司空见惯，但在销售方式相对僵化的九十年代，这无异产生了“二向箔”似的打击效果：年时，苏宁已经成为春兰空调全国销售第一大户。

模式创新之外，以安装起家的张近东还首先意识到了“服务”在零售行业中的意义。和其他产品相比，空调在出售时只能算一个半成品，只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正使用空调，而且还需要后续的保养和维修。苏宁刚刚成立后，就成立了一支超过百人的专业自营服务队伍，从送货开始提供安装、维修、保养全系列售后服务。

回忆当年，张近东对《深网》介绍了建立服务团队的初衷，“和其他商品相比，空调是半成品。这意味着空调的销售渠道不但要提供商品，还要提供服务，赶上一些红白事或者家里有老人小孩，需要空调的话对时效要求很高。那时候苏宁的员工经常几天几夜不睡觉，买空调的队伍排成了长龙，各种交通工具就要排几千米。”

“服务业”甚至成了苏宁上市时的核心因素，“（上市时）我也面临一个问题，苏宁和国美有什么区别。我的回答是国美是卖彩电起步，那时候彩电是紧俏品，都是搭配其他商品卖的，你只要把商品运进来，就搞定了；苏宁是卖空调起步的，空调是个半成品，我要去用户家，去安装去维修，所以我说苏宁是一个做服务的企业。”

仅仅一年，苏宁空调销售额攻破1亿元大关，在南京空调市场上占据七成份额，这引发了南京八大商场的集体围攻，八大商城宣称如果谁供货给苏宁，他们将全部不销售该产品。张近东后来回忆起这件事时仍然透露着不平：“在苏宁举办的三洋空调代理会上，我们好心好意请来八大国营商家的领导一起吃饭，但是我的话还没有说完，他们竟然齐刷刷地站起来全都拂袖而去。”

这些僵化的依赖“有形的手”的庞然大物们终于无法再压制新兴业态的挑战，更有活力的、符合市场需求的零售渠道商们终于站到了舞台中央，中国大零售时代的幕布正式拉开。

苏宁上市后，外界还仅仅认为它只是家五金家电连锁店，未必能继续保持成长性，上市当日苏宁的总市值也只有30亿元左右。不过此后近6年时间里，苏宁电器演绎了中小企业的成长“神话”，年总市值达到多亿元，增长35倍。

回忆起起上市心态时，张近东对《深网》表示：“有人说我当时上小了，不应该上中小板，应该上主板，但我们是第一批民营企业，以前都是国有企业，没有民营企业，在不同的阶段，企业发展面临不同的问题。“

战外资：线下连锁兴起

外强中干的国营商城很快被以苏宁、国美、物美为代表的一批国内新兴零售业态甩在身后，但更新的挑战接踵而至。

年，《关于商业零售领域利用外资问题的批复》出炉；同年，中日合资的上海第一八佰伴在浦东开业；年，法国零售巨头家乐福进入中国，第一站选在北京；随后麦德龙以与上海锦江集团合作的方式，正式进入中国；沃尔玛、易初莲花（后更名卜蜂莲花）、欧尚、乐天……在那个品牌意识还不强的年代，国产品牌还没有意识到“洋品牌”的来势汹汹，但经过市场环境冲击的零售渠道商们却通过这些海外的先进业态推开了新世界的大门。

上世纪五十年代，山姆沃尔顿在美国开办了一家杂货店，一年后他把杂货店赢利的近五万美元进行再次投资，以整修店容及购买更多品种的商品。赚钱、再投资、再扩张，这样的连锁模式成为了日后沃尔玛发展的核心逻辑：20世纪70年代末，沃尔玛分店达二百七十六家；20世纪80年代末，沃尔玛已经拥有自己的一千四百零二家分店。

这种新鲜成熟的连锁商超模式迅速成为了中国零售企业近距离的模仿对象，大量国内商超品牌诞生，并开始尝试连锁经营：年，联华超市在上海创立，重点辐射长三角；年冬天，高中没毕业、当过兵、做过啤酒代理的张轩松，在厦门开了一家叫“古利微乐”的超市，这是永辉超市前身；食品业务员王填则在家乡湖南湘潭开出了第一家步步高超市。一些有经验的国际零售行业巨头（家乐福、沃尔玛等）管理人员纷纷被国内零售企业挖角，家乐福甚至被誉为中国零售界的“黄埔军校”。

苏宁擅长的家电领域，最强大的海外对手是美国最大消费电子零售商百思买，这家曾经进入世界强的零售巨头，曾被全球电器零售企业追捧和学习。在中国，百思买选择了自建和并购双向的扩张模式。6年5月，百思买1.84亿美元收购国内本土企业五星电器75％股份，并在上海徐家汇建立第一家百思买门店。

不过和商超、百货领域的被动应战不同，在百思买进入中国前，苏宁就因为空调行业的变化已经提前进入了“连锁”模式。90年代末，随着消费水平提升以及空调价格下跌，全国已有多家空调厂家，充斥着余种品牌空调由供不应求转变为供大于求。许多制造商不得不选择直接渗透零售市场，比如苏宁曾经最好的合作伙伴春兰以及现在的格力等。

市场环境的变化让张近东先后打出两张手牌，第一张是：缩减批发业务、自建零售终端。年3月，苏宁旗下第一家空调零售店——苏宁扬州空调专营店开张；年5月，当时国内最大的空调专营商场丁家桥商场开业；年苏宁先后在全国各省市重要市场，建立了30多家空调专营店。这无法让张近东满意，于是他又打出了第二张牌：从单一空调经营转向综合家电经营。年，当时中国单店营业面积最大的综合电器店苏宁电器大厦正式开业。该大厦位于南京最大商圈新街口商圈中心，在落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，但张近东却表示：“哪怕亏万，苏宁也要做家电卖场。”

两张手牌最终打出了“连锁”效果，很快苏宁全国的空调专营店都转型成综合家电卖场，与此同时苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：1年平均40天开一家店，2年平均20天开一家店，3年平均7天开一家店，年平均5天就开一家新店，5年2.2天开一家店，6年不到两天就开一家店。

在当时苏宁的封闭式会议上，张近东如此描述：“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉。因为，从生产到消费有一个完整的行业配套和供应链体系。随着供大于求的状况越明显，大家越