优秀的战略从何而来

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传统的理论认为，战略是由企业高层管理者制定，然后再把战略交给中层管理者理解领悟，再设计出相应的战术，最后呢基层人员行动实施，最终达成战略目的。正所谓先决定要做什么，然后再决定怎么做。所以成功的战略，都是自上而下的结果。

对此，定位理论恰恰有与之相反的观点。定位理论认为，战略的制定应该是自下而上，而非自上而下。换句话说，就是，企业的战略，应该通过对自身业务的战术认知和参与来制定。而不是老板以及高管，坐在办公室里通过数据报表等宏观信息研究而来。

你比如说，当年海底捞的成功。海底捞在开一家店的时候，为了多吸引客户，留住客户，于是，张老板的微笑就比别人多一些，服务呢就比同行多一些，体贴一些。这对一家店来讲，这也就是个战术上的营销手段而已。但是，后来的海底捞，却将这样一个战术手段，升格为了战略方向，将服务好这一品牌定位，布局到了所有的海底捞门店。最终海底捞用服务好的战略，打开了上市的大门。

说完海底捞，就不得不说一说，巴奴毛肚火锅。巴奴从成立初期，一直在模仿海底捞，他的战略可以说就是超越海底捞。但是呢几年下来，确是事与愿违。难道是我巴奴的服务不行？还是味道不行？就在杜老板疑惑不解的时候。发生一件小事，让他彻底扭转战局。

一次朋友来店里吃饭。由于都是好朋友，所以杜老板就过去与朋友们打了个招呼。然后呢，顺便就把自己吹捧了一把。就问朋友们说，我家的服务比海底捞的怎么样啊？而朋友呢，就是朋友，也毫不掩饰直截了当的回答。还能咋样，你服务的再好，你也不是海底捞啊。此言一出，这让杜老板很是尴尬，于是说，那我服务不如海底捞，你们为什么还经常来呢？朋友则说，我们是冲着你家的毛肚和菌汤来的。

说者无意，听者有心，杜老板听完之后，内心涌起一种强烈的不快。但是呢，又伴随着一丝的阳光。既然很多人都冲着我家的毛肚和菌汤，那我为何把毛肚和菌汤这个独特的优势，发挥到极致呢。为什么一直要模仿海底捞，跟着他屁股后面跑呢？

说是迟那是快，后来的巴奴毛肚火锅，大家就看到了，门头的广告语都换成了，服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。至此，在长江以北可以说火得一塌糊涂。远远的胜过了海底捞。成为火锅市场上，又一匹亮眼的黑马。

通过以上两个例子，我们可以发现，真正的战略是自下而上的结果。是从一个小小的战术点切入，从而升格为战略高度。它从具体到整体，从短期到长期的一个过程。简单说就是，找到一个有效的战术，并围绕其制定相应的战略。

所以，战略不是目标，而是一个一致性的营销方向。

然而在我们的现实商业当中，很多的企业却都把制定战略，当成了制定目标。轻则导致资源的严重浪费，重则导致失败。

你比如说曾经的中国空调第1股春兰，它是90年代最成功的空调企业，在94年的时候营业额就达到了53个亿。于是在第2年，春兰空调就召开了战略规划会议，设定了公司到年的销售目标，要达到个亿。

于是在这个战略的指导下，春兰空调上下一心开始向目标进发，但是在这个过程当中，企业发现仅靠空调业务，是不足以实现亿的目标的。

于是，为了战略目标的实现，经公司高层研究决定，将公司业务实现多元化，以最快的速度提升营业额。于是，春兰相继进入了汽车，摩托车，洗衣机，卡车，冰箱，彩电等等领域。功夫不负有心人，后来的春兰营业额，的确得到了极大地提高，到年，春兰整体的营业额达到了个亿，远超目标。

如果在当时看，大家觉得春兰成功了吗？是的，很成功。春兰顺利的达成了战略目标？但事实，却狠狠的给春兰上了一课。从财务报表上看，春兰的营业额是提高了，但是，从利润上看，却是在急速下滑的。财务数据显示，春兰的所有业务，除了空调是赚钱的之外，其他的业务，几乎都是亏损状态，这就导致空调赚的钱，都要来补贴其他业务板块的亏损。

同时呢，由于精力分散，资源分散，资本分散，这也让空调业务也受了严重的拖累，没能抓住新的增长机会，进而利润也开始下滑。就这样，从年开始，春兰的问题集中爆发，利润持续下滑，董事集体辞职，最终被迫退出股市。

说到这里。春兰的问题出在哪里？其实就是两点，第1个就是，不想接受个亿的目标失败，于是过早地进行了多元化，盲目的进入了其他不熟悉的行业。

第2个就是，不愿意在空调已有的成功基础上，加大质量，服务和创新研发力度，将空调的成功持续放大。而是逐步淡化了空调业务在整个产业集群当中的核心作用。

所以，对春兰来讲，这是一个失败的战略。从后来的格力的成功，我们不难发现，这个失败是多么的巨大。

好，春兰的例子呢，就是一个典型的自上而下制定战略的例子。可见这种战略没有给企业带来新的胜利，而是带来了失败和迷茫。

好有以上的分析，我们可以得出结论，自上而下是在强迫事情的发生，而自下而上呢，是在寻找事情发生的可能。自下而上的战略重点是组织本身的改变，而自上而下的战略重点是外部环境的改变。（常藤）